Wie ERGO Baltics Versicherung im digitalen Baltikum neu denkt

„Wir führen drei Länder als eine Einheit“

Jonas Piela: Die baltischen Staaten – Litauen, Lettland und Estland – liegen im Nordosten Europas an der Ostsee. Trotz ihrer relativ geringen Größe sind sie digitale Pioniere: hochmoderne Government-Infrastruktur, weitgehend papierlose Verwaltungsprozesse, innovative Technologien. Wie führt man in diesem Umfeld einen Topversicherer über drei Länder, drei Sprachen und ein fast papierloses Ökosystem hinweg?

Meine Gesprächspartnerin ist Ursula Clara Deschka, CEO bei ERGO Baltics, die wie kaum eine zweite zeigt, wie internationale Transformation, hohe Vollzeitquote und radikale Prozessvereinfachung praktisch funktionieren. Willkommen im Podcast, Ursula.

Ursula Clara Deschka: Hallo Jonas, schön, dass ich da sein darf.

Jonas: Sehr gern. Sag mal zwei Sätze zu ERGO Baltics – spreche ich das überhaupt richtig aus?

Ursula: Ja, absolut. Es heißt ERGO Baltics. Wir sind eine der führenden Versicherungsgruppen im Baltikum, in unseren drei Ländern gehören wir zu den Top drei Versicherern. Und wir sind auch die stärkste Marke, weil wir der einzige Versicherer sind, der unter einer einzigen Marke – nämlich ERGO – auftritt. Wir führen diese drei Märkte als Einheit. Natürlich schauen wir, was Kunden in den einzelnen Ländern brauchen und was die Regulierung vorgibt, aber grundsätzlich steuern wir den Markt als eine Einheit.

Drei Länder, drei Sprachen – und kein „Baltikum“ von innen

Jonas: Wie sieht der organisatorische und fachliche Alltag aus, wenn man ein Geschäft über drei Länder hinweg führt? Das stelle ich mir nicht gerade einfach vor.

Ursula: Von außen, gerade aus Westeuropa, sagt man oft „das Baltikum“, als wäre das eine homogene Region mit einer Sprache und einer Kultur. Ich vergleiche es gern mit einem Unternehmen, das Deutschland, Frankreich und Italien zusammenbringt. So kannst du dir ERGO Baltics vorstellen: alle in der EU, ähnliche Regulierung, aber eben drei unterschiedliche Länder, Kulturen und Sprachen.

Das Ziel kann deshalb nicht sein, dass wir alles für alle drei Länder gleich machen. Wir müssen sauber entscheiden: Wo können wir Dinge angleichen und eine gemeinsame Basis schaffen – und wo müssen wir uns unterscheiden? Wegen Kundenbedürfnissen, Anforderungen des Vertriebs, Gesetzgebung oder auch des Arbeitsmarktes.

Ein gutes Beispiel ist die Kundenkommunikation. Wenn du eine strategische Botschaft hast – bei uns etwa die zentrale ERGO-Botschaft „Einfach, weil’s wichtig ist“ –, tüftelst du lange daran, wie du sie in drei Sprachen so übersetzt, dass nicht nur die Worte verstanden werden, sondern auch die Botschaft dahinter wirklich ankommt. Solche Dinge sind sehr spannend – und für mich als Ausländerin umso spannender, weil ich die Reaktionen der Menschen brauche, um zu verstehen, ob die Sprache und die Botschaften wirklich funktionieren.

Wie viel „Overhead“ machen drei Kulturen?

Jonas: Wenn du das mit Deutschland vergleichst, wo vieles eher homogen ist: Wie viel zusätzlichen Aufwand erzeugen drei Länder, Sprachen und Kulturen? Überschätzt man das oder unterschätzt man das?

Ursula: Der naheliegende Ansatz wäre, drei Versicherer für drei Länder zu haben. Wir sind da schon einen Schritt weiter und sagen: Wir machen die Basis gleich, weil wir ähnliche Rahmenbedingungen und geografische Nähe haben. Gleichzeitig schauen wir genau hin, was im Detail anders ist.

Unsere Vertriebe etwa sind in den drei Ländern sehr unterschiedlich. Wir haben separate Legal-Teams und Compliance-Teams für jedes Land. Auch HR braucht in jedem Land eigene Teams, die die Sprache beherrschen und mit den Mitarbeitenden zum Beispiel über arbeitsvertragliche Themen sprechen können.

Jonas: Und was teilt ihr euch dann zentral – IT?

Ursula: Nicht nur. Auch in Legal gibt es einen Baltics-Teil und dann länderspezifische Teile. In HR genauso: Strategie oder Employer Branding kann ich über das gesamte Baltikum denken, die Umsetzung läuft dann gemischt – zentral und lokal.

Fünf Sprachen – und Englisch als gemeinsame Basis

Jonas: Ihr habt drei Länder mit drei verschiedenen Sprachen. Sprichst du alle drei oder sprecht ihr Englisch? Wie funktioniert das – gerade, als du dort angekommen bist?

Ursula: Jedes Land hat seine eigene Sprache, und die Sprachen sind sehr unterschiedlich. Ich gebe gern das Beispiel, was „Versicherung“ in der Landessprache heißt:

• Estnisch: „kindlustus“
• Lettisch: „apdrošināšana“
• Litauisch: „draudimas“

Diese drei Wörter sind so unterschiedlich wie die Sprachen selbst. Unsere gemeinsame Arbeitssprache ist deshalb Englisch.

Durch die Historie gibt es vor allem in Lettland auch Kunden, die nur Russisch sprechen. Am Ende operieren wir mit fünf Sprachen in drei kleinen Ländern.

Das hat Konsequenzen:

1. Es gibt ein Risiko von Missverständnissen. Keiner von uns ist Muttersprachler im Englischen, fachliche oder emotionale Nuancen können verloren gehen.
2. Kommunikation ist langsamer. Man muss mehr erklären und viel präziser abstimmen, ob alle wirklich dieselbe Sicht haben.
3. Komplexe Informationen müssen in die lokalen Sprachen übersetzt werden, damit wirklich jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter sie versteht. Das braucht Zeit und kann zu unterschiedlichen Informationsständen führen.

Auf der anderen Seite zwingt uns das zu sehr klarer Kommunikation. Komplexe Sachverhalte müssen wir wirklich auf den Punkt bringen, bewusster kommunizieren und mehr zuhören. Ich kann nicht einfach annehmen, dass die Botschaft angekommen ist – ich muss nachfragen. Und wir müssen die Kultur fördern, dass Mitarbeitende ebenso nachfragen. Diese Haltung wäre übrigens überall hilfreich – nicht nur im Baltikum.

Ein Büro mit einem einzigen Drucker

Jonas: Ihr seid fast papierlos, eingebettet in diese sehr digitalen baltischen Staaten. Wie funktioniert das im Alltag – und was bedeutet das konkret?

Ursula: Ich fange gern im Büro an. In Estland sind wir nahezu papierlos. Ein Problem sitzt hier vor dir: Ich habe noch immer gern Papier und schreibe Gedanken manchmal handschriftlich auf.

In unserem Büro in Tallinn arbeiten rund 300 Leute. Es gibt dort genau einen Drucker. Die einzige Person, die ich jemals an diesem Drucker gesehen habe, bin ich selbst. Unsere Kunden bekommen von uns keine Briefpost. Sie erhalten ihre Unterlagen in ihrem digitalen Postfach – das ist die normale Vorgehensweise.

In Estland ist der Staat wirklich zu 100 Prozent digital: Steuererklärung, Umzugsmeldung, Scheidung, Geburt, Sterbefall – alles läuft digital über eine zentrale digitale Identität. Das erzeugt eine andere Kultur des Vertrauens. In Deutschland vertraut man stark auf Papier: Wenn ich etwas in der Hand habe, hat es Wert. In Estland – und weitgehend auch in Lettland und Litauen – gilt: Wenn ich es digital einsehen kann, kann ich darauf vertrauen.

Aber Digitalisierung bedeutet längst nicht, dass 100 Prozent der Abschlüsse rein online über die Website laufen.

Digitale Infrastruktur und transparente Kfz-Versicherung

Jonas: Erklär mal, wie so eine digitale Infrastruktur im Versicherungsbereich konkret funktioniert.

Ursula: Es gibt ein Kfz-Register, das mit dem Versicherungsregister verbunden ist, und dieses wiederum mit unseren Systemen. Kunden können jederzeit in dieses staatliche Ökosystem gehen und nachschauen: Wo bin ich versichert? Wo ist mein Unfallgegner versichert? Was würde meine Police aktuell kosten?

Die Prämien im Kfz-Bereich werden minütlich angepasst, und diese Anpassungen sind direkt sichtbar. So etwas funktioniert nur mit einer durchgängigen digitalen Infrastruktur.

Jonas: Ist das so etwas wie ein staatliches Check24?

Ursula: Es ist kein Vergleichsportal mit Provisionen. Die Kunden werden von dort auf die Webseiten der Versicherer geleitet und schließen dort direkt ab. Es dient schlicht der Transparenz – und diese Transparenz ist etwas, das die Menschen gewohnt sind. Sie erwarten sie auch bei Versicherungen.

Jonas: Ist das dann auch euer Hauptvertriebskanal?

Ursula: Im Kfz-Bereich ja: Die meisten Kunden vergleichen dort und schließen danach bei uns ab. In der Lebensversicherung sieht das anders aus: Da läuft sehr viel über Callcenter, wir haben Agenturen vor Ort und Broker – also Vertriebswege, wie man sie aus Deutschland kennt.

Wenn alle digital sind: Preis, Marke und Schaden-Erlebnis

Jonas: Diese Transparenz klingt nach einem starken Preiswettbewerb. Differenziert ihr euch dann vor allem über den Preis?

Ursula: Beim Kfz-Haftpflichtgeschäft, das stark standardisiert ist, spielt der Preis natürlich eine große Rolle. Aber differenzieren können wir uns weiterhin über:

• das Erlebnis im Schadenfall – dort entscheidet sich, ob Kunden mit ihrer Versicherung zufrieden sind,
• und die Marke: Vertrauen in eine Marke, die Assoziationen, die Menschen zu ihr haben.

Mit zunehmender Digitalisierung wird Marke sogar noch wichtiger. Wenn Kunden nicht mehr nur über Google, sondern über andere Suchsysteme oder KI-basierte Assistenten gehen, werden Marken zu Signalen, die diese Systeme wiedergeben. Kunden halten dann gezielt Ausschau nach Marken, denen sie vertrauen.

Meetings ohne Stifte – aber mit Kultur

Jonas: Du bist im Büro die Einzige mit Stift und Papier. Sitzen die anderen mit großen Laptops oder Tablets in den Meetings, machen dort ihre Notizen?

Ursula: Ja, in der Regel sitzen alle mit Laptops, iPads oder sogar nur mit dem Handy da und machen ihre Notizen digital. Am Ende geht es aber nicht um Papier versus Bildschirm, sondern um die Kultur der Zusammenarbeit.

Entscheidend ist: Kommen wir in der Runde zusammen, diskutieren das Thema konzentriert und sind wirklich anwesend – gedanklich wie physisch? Ich kann auf Papier Kringel malen, so wie du auf dem iPad. Genauso kann ich mich hinter einem Laptop verstecken und E-Mails bearbeiten. Das ist eine Frage von Meetingkultur, nicht vom Medium.

97 Prozent Vollzeit – und warum das funktioniert

Jonas: Ihr habt eine extrem hohe Vollzeitquote. Liegt das daran, dass alle unbedingt bei euch arbeiten wollen? Oder schließt ihr keine Teilzeitverträge ab? Oder ist das gesellschaftlich bedingt?

Ursula: Es ist vor allem gesellschaftlich bedingt. Im Baltikum arbeiten insgesamt sehr wenige Menschen in Teilzeit, es ist eine Kultur der Vollzeitarbeit. Die Quoten von Männern und Frauen sind nahezu identisch.

Jonas: Wie gleicht ihr das aus, gerade für Eltern?

Ursula: Indem wir sehr flexibel mit Arbeitszeiten umgehen. Es geht um Erreichbarkeit, nicht um Präsenz um jeden Preis. Typisch ist: Ein Elternteil bringt morgens die Kinder in Schule oder Kindergarten, der andere holt sie nachmittags ab und ist am Nachmittag für die Kinder da, arbeitet dafür abends nochmal.

Daraus ergibt sich, dass der späte Nachmittag eine schlechte Zeit für Meetings ist – das ist Abholzeit. Wenn das normal ist, lässt sich das im Alltag leicht berücksichtigen: Man plant einfach keine kritischen Meetings um 16 Uhr und weiß, dass manche Eltern eher spätabends oder frühmorgens wieder gut erreichbar sind.

Am Ende muss es um Ergebnisse gehen, nicht um Verfügbarkeiten. In unserem Unternehmen arbeiten rund 97 Prozent Vollzeit – und das funktioniert, wenn wir die Arbeitszeiten intelligent und menschlich denken.

Ein hochdynamischer Arbeitsmarkt – und was das mit Loyalität macht

Jonas: Du hast vorhin noch den dynamischen Arbeitsmarkt erwähnt. Was heißt das konkret?

Ursula: Im Baltikum liegt die durchschnittliche Fluktuation bei etwa 20 Prozent pro Jahr – das heißt, im Schnitt wechselt jeder alle fünf Jahre seinen Arbeitsplatz und zwar nicht nur innerhalb der Branche, sondern branchenübergreifend. Auch das ist eine kulturelle Frage: Die Leute wollen einfach möglichst viel sehen, sie haben Lust, sich beruflich und persönlich weiterzuentwickeln, deshalb gibt es eine hohe Fluktuation.

In der Finanzindustrie sind es ungefähr 18 Prozent. Wir selbst liegen bei 12 bis 13 Prozent Fluktuation – das ist im Vergleich zu Deutschland immer noch viel, im Marktvergleich aber relativ wenig.

Das bedeutet zum einen: Wir haben ständig Wissensabfluss, weil Menschen das Unternehmen verlassen, die Erfahrung gesammelt und eingebracht haben. Zum anderen ist es eine permanente Quelle für neue Ideen und Perspektiven.

Das ist ein sehr spannendes Feld, auf dem man sich als Unternehmen bewegt, denn man muss jeden Tag dafür sorgen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in dem Unternehmen bleiben wollen. Das Thema Kultur ist hierfür extrem wichtig, da sich Mitarbeiter eben sehr leicht dafür entscheiden können, das Unternehmen zu verlassen.

Die meisten Wechsel gehen letztendlich auch von den Mitarbeitenden selbst aus. Das Arbeitsrecht ist ähnlich wie in der EU, aber Kündigungsfristen sind deutlich kürzer: Je nach Land zwei bis vier Wochen – auch für Menschen, die seit 30 Jahren im Unternehmen sind. Für Arbeitnehmer und Arbeitgeber gilt das symmetrisch.

Jonas: Das nimmt ja auch die Angst, keinen neuen Job zu finden. Wenn viele wechseln, sind auch viele Stellen frei.

Ursula: Genau. Die hohe Mobilität und die kurzen Kündigungsfristen schaffen Dynamik. Für uns als Arbeitgeber hat das Vor- und Nachteile:

• Vorteil: Wenn wir eine passende Person finden, ist sie meist in spätestens vier Wochen verfügbar.
• Herausforderung: Wir müssen Prozesse haben, um Wissen zu sichern und Übergaben abzufedern, wenn mehrere Leute gleichzeitig gehen.

Das System funktioniert im Baltikum insgesamt sehr gut. Es macht die Arbeit sehr spannend, sehr bunt und auch den Arbeitsalltag sehr dynamisch. Und es zeigt, dass hohe Flexibilität und Digitalisierung sehr gut funktionieren können – wenn Kultur und Rahmenbedingungen dazu passen.

Am Ende muss immer das Ziel stehen, noch bessere Leute zu finden, neue Perspektiven einzubringen und als Unternehmen nochmal besser zu werden.

Jonas: Führt diese Mobilität zu geringerer Loyalität?

Ursula: Im Gegenteil. Ich erlebe die Loyalität im Baltikum als extrem hoch. Gerade weil sich Menschen jederzeit entscheiden könnten zu gehen, sind diejenigen, die bleiben, sehr bewusst da. Sie bleiben nicht wegen langer Kündigungsfristen oder Pensionssystemen, sondern weil ihnen das Unternehmen gefällt.

Das spüren wir im Engagement. Unsere Aufgabe als Führungskräfte ist, eine Kultur zu schaffen, in der Menschen sagen: „Für dieses Unternehmen, diese Vision und meine Rolle darin bleibe ich gern.“ Wir wurden zuletzt in allen drei Ländern als Top Employer ausgezeichnet und haben so auch zur ERGO-Gesamtauszeichnung beigetragen. Das Thema Kultur ist für uns zentral.

Best Practices im eigenen Haus – und darüber hinaus

Jonas: Du bist ein Fan von Best Practices – was heißt das konkret für euch?

Ursula: Zum einen arbeiten wir bei ERGO international sehr eng zusammen, zum anderen sehe ich unser eigenes Unternehmen als Lernfeld. Wir können Dinge lokal ausprobieren, prüfen, ob sie funktionieren, und verstehen, ob etwas nur lokal passt oder skalierbar ist.

Konkretes Beispiel: der Schadenprozess in der betrieblichen Krankenversicherung.
In Lettland haben etwa zwei Drittel der Arbeitnehmer eine betriebliche Krankenversicherung – ein standardisiertes Produkt. Dort haben wir einen Schadenprozess eingeführt, bei dem von der Einreichung des Schadens bis zur Auszahlung nur rund zwei Stunden vergehen.

Wir haben bewusst in Lettland begonnen, weil dort die größte Erfahrung mit diesem Produkt liegt. Jetzt prüfen wir, wie wir diesen Prozess auf die etwas anders gelagerten Produkte in Estland und Litauen übertragen können. Es geht nicht um 1:1-Kopieren, sondern ums Lernen und Adaptieren.

Alles, was bei uns im Baltikum erfolgreich ist, funktioniert bereits in drei Ländern. Das macht es für andere ERGO-Märkte weltweit besonders interessant. Wir haben einen intensiven Austausch, auch vor dem Hintergrund der Internationalisierungsstrategie von ERGO.

Wachstum durch Akquisition – und drei zentrale Learnings

Jonas: Stichwort Wachstum: Ihr habt gerade einen Wettbewerber übernommen. Erzähl kurz etwas dazu.

Ursula: Zum 1. Januar haben wir ADB Gjensidige gekauft und unseren Marktanteil deutlich gesteigert – von etwa 13 auf rund 20 Prozent. Diese Transformationsphase war bislang beruflich die spannendste Zeit meines Lebens. Viele erzählen dir vorher, was ein Merger bedeutet. Es selbst zu erleben, ist etwas anderes.

Ich habe drei zentrale Learnings:

1. Vision klar kommunizieren
   Es ist essenziell, eine klare Vision zu haben und zu vermitteln: Warum machen wir das? Wohin wollen wir? Wo entsteht Wert? Wo stehen wir in fünf Jahren? Das muss für alle 1.800 Mitarbeitenden greifbar sein.
2. Struktur und Verantwortung schaffen
   Unter der Vision braucht es klare Governance: Zuständigkeiten und Entscheidungswege. Entscheidungen müssen dann lokal getroffen werden – in Ländern, Bereichen, Teams. Sonst verliert man in der Transformation zu viel Zeit, und Menschen wissen nicht, ob sie noch auf dem richtigen Weg sind.
3. Kultur und Kommunikation aktiv managen
   Dieses Thema wird fast immer unterschätzt. Ich dachte, ich würde es nicht unterschätzen – und habe dennoch gemerkt, wie viel tägliche Arbeit dahintersteckt. Zwei Kulturen zusammenzubringen, ist nichts, was „nebenbei“ passiert. Du brauchst aktive Prozesse dafür.

Wir haben ein Change-Management-Programm nach dem ADKAR-Modell aufgesetzt:

• Awareness
• Desire
• Knowledge
• Ability
• Reinforcement

Mitarbeitende erleben in Workshops die Phasen einer Veränderung. Für jeden Einzelnen – egal auf welcher Ebene, egal ob seit zwei Wochen oder seit 30 Jahren im Unternehmen – geht es darum:

• Verstehst du, warum wir den Merger machen?
• Willst du Teil dieser Veränderung sein?
• Hast du das nötige Wissen und die Fähigkeiten?
• Kannst du die Veränderung aktiv unterstützen?

„Mehr machen, als man für nötig hält“

Jonas: Wenn dir vorher jemand sagt: „Du unterschätzt Kultur und Kommunikation“, dann kann man reagieren, indem man bewusst mehr macht, als man für nötig hält. Siehst du das ähnlich?

Ursula: Absolut. Man sollte mehr kommunizieren, als man zunächst für notwendig hält. Mehr erklären, Themen öfter ansprechen, mehr Klarheit schaffen: Was ist der nächste Schritt? Wo sind wir im Prozess? Und immer wieder die Vision bestätigen: Das ist unser Ziel, es bleibt, wir gehen weiter diesen Weg.

Bis zu dem Punkt, an dem Menschen die Vision selbst wiedergeben können – das ist aus meiner Sicht der Moment, in dem sie wirklich verankert ist. Die Leute wollen sie dann auch selbst erzählen.

Jede Veränderung hat emotionale Seiten: Verlustängste, selbst wenn es „nur“ um ein vertrautes System geht, mit dem man zehn Jahre gearbeitet hat. Deshalb ist es wichtig, viel zu sprechen – und zwar positiv, klar und ehrlich.

Jonas: Mir hat das Gespräch mit dir sehr viel Spaß gemacht – die Freude und Energie, die du mitbringst, kommen sehr stark rüber. Vielen Dank, dass du da warst.

Ursula: Vielen lieben Dank.