Feedbackkultur in Unternehmen

„Nicht gemeckert ist Lob genug!“, gilt vielen Vorgesetzten noch immer als Leitlinie. Doch ist das die richtige Strategie, um Mit­arbeitern zu Höchst­leistungen zu animieren? Unter­nehmens­berater Marco Nink verrät, wie Lob und konstruktives Feedback ein Motivations­feuer­werk zünden können und welche Fehler man unbedingt vermeiden sollte.

„Weiter so, Müller!“, tönt der Chef und begleitet seine Worte mit einem jovialen Schulter­klopfen. Wer als Führungs­kraft meint, damit habe er oder sie der Anforderung nach Mit­arbeiter­lob entsprochen, irrt. Abgedroschene Floskeln und ein schnelles Lob im Vorbei­gehen werden die Angesprochenen emotional kaum erreichen und sie enttäuscht zurück­lassen. „Lob und Anerkennung sind die wert­vollsten Instrumente der Wert­schätzung und können bei den jeweiligen Mitarbeitern einen echten Motivations­turbo zünden“, sagt Marco Nink, der für das Beratungs­unter­nehmen Gallup den jährlichen „Engagement Index Deutschland“ zur Mit­arbeiter­bindung erhebt.

Doch Loben will gelernt sein. „Wer Lob unspezifisch und wie mit der Gieß­kanne verteilt, verfehlt sein Ziel“, sagt Nink. Vor allem müsse eine Führungs­kraft zeigen, dass sie sich intensiv mit der Arbeit der betreffenden Angestellten auseinander­gesetzt hat. Anerkennende Worte sollten ehrlich, authentisch und genau begründet sein. Auch müsse die Führungs­kraft herausfinden, auf welche Weise die einzelnen Mit­arbeiter am liebsten gewürdigt werden möchten – der eine hört die Worte am liebsten in Anwesen­heit von Kollegen, die andere bevorzugt ein persönliches Gespräch, der nächste eine schriftliche Mitteilung. Wer welche Art Ansprache braucht, lasse sich recht einfach heraus­finden, meint Nink. Er rät Führungs­kräften dazu, die Mit­arbeitenden zu fragen, welches das erfreulichste Lob und welches das schlechteste Feedback in ihrer bisherigen Karriere war.

Negatives Feedback? Ja, bitte!

Ob Anerkennung oder Kritik – für Marco Nink ist klar: Jedes Feedback ist besser als kein Feedback! Nur so erhalten die jeweiligen Mitarbeiter Orientierung. Sie fühlen sich wahr­genommen – und damit schon an sich wert­geschätzt. Bleibt eine Rück­meldung aus, kann ihnen die Lust an der Tätig­keit abhanden­kommen. Sie sehen keinen Grund mehr, sich zu bemühen, verlieren die emotionale Bindung ans Unternehmen und sind auf dem Weg in die „innere Kündigung“. Erhalten die betreffenden Angestellten jedoch regelmäßig Lob für gute Leistungen, werden sie versuchen, diese immer wieder neu zu erbringen. Solche Mitarbeiter gehen dann mit Hand, Herz und Verstand ihrer Arbeit nach und sind ein wirtschaftlicher Gewinn für ihre Firma.

Über fünf Millionen Arbeit­nehmer (14 Prozent) in Deutschland hingegen haben ihren Job bereits „innerlich gekündigt“, besagt der Gallup-„Engagement Index Deutschland“ für 2018. Lediglich 15 Prozent der Beschäftigten weisen demzufolge eine emotional hohe Bindung an ihren Arbeit­geber auf. Mit zu den Gründen dafür zählt die mangelnde Fähigkeit von Führungs­kräften, Lob und konstruktives Feedback richtig einzusetzen.

Kritikpunkt: konstruktive Kritik

Viele Vorgesetzte vergessen einfach, Anerkennung auszusprechen, hat Unternehmens­berater Nink beobachtet. Manche gehen zu sparsam mit Lob um oder folgen gar der Einstellung „Nicht gemeckert ist Lob genug!“. Aber auch negatives Feedback wird häufig zurück­gehalten, denn konstruktive Kritik zu üben ist eine Kunst, die nicht jeder intuitiv beherrscht. Denn gibt es etwas zu bemängeln, sollten einige Regeln beachtet werden, damit ein Lern­effekt eintritt: Die Kritik ist in ruhigem und sachlichem Ton vor­zutragen. Das zu kritisierende Verhalten sollte genau beschrieben und nicht vor­eilig interpretiert werden. Und Vorgesetzte sollten versuchen, gemeinsam mit den jeweiligen Mit­arbeiter die Gründe für das beanstandete Verhalten heraus­zufinden und Lösungs­wege zu erarbeiten.

Regelmäßig miteinander im Gespräch bleiben

Dass die Erkenntnisse des Gallup-Experten zu Mit­arbeiter­motivation und Führungs­verhalten viel mehr als bloße Theorie sind, weiß Nico Biesenbach. Der Leiter einer Vertriebseinheit mit 14 direkten Mitarbeiter und gut 300 externen Vertriebs­partnern bei ERGO setzt Anerkennung und konstruktive Kritik sehr bewusst ein und hat mit dieser Vor­gehens­weise aus­schließlich gute Erfahrungen gemacht. Alle vier bis sechs Wochen führt er ein Gespräch mit den direkten Mitarbeitern. Die wichtigste Voraus­setzung dabei: „Ich schaffe eine gute Gesprächs­atmo­sphäre und gehe die Themen sehr sachlich an. Emotionen sind in dieser Situation fehl am Platz. Kritische Punkte müssen offen angesprochen werden, sonst staut sich etwas an und explodiert dann wie eine Bombe.“

Hat Nico Biesenbach etwas zu bemängeln, beschreibt er, was er beobachtet hat, und fragt die betreffenden Mitarbeiter, ob sie das auch so sehen und welche Gründe dafür vorliegen könnten. Dann wird gemeinsam nach Lösungen gesucht, und es werden Ziel­vereinbarungen getroffen. „Oft sind meine Gesprächs­partner dankbar dafür, dass ich diese Punkte angesprochen habe und einen Weg aufzeige, wie die Dinge besser in den Griff zu bekommen sind.“

Doch Nico Biesenbach weiß auch um die Macht des Lobes. „Ich frage die jeweiligen Mit­arbeiter, worauf er oder sie stolz ist, und spreche dafür dann auch gern ein Lob aus. Dabei ziele ich in erster Linie auf das jeweilige Verhalten – nicht auf das Resultat! Vor allem jüngere und neue Beschäftigte sollten für ziel­führendes Verhalten gelobt werden, auch wenn das Arbeits­resultat vielleicht nicht mit dem der Kollegen vergleichbar ist.“

Nico Biesenbach sieht Lob in erster Linie als den perfekten Weg, zusätzliche Motivation zu erzeugen und die Entwicklung der jeweiligen Mit­arbeiter zu fördern. „Wenn ich lobe und es schaffe, Kritik konstruktiv und positiv rüber­zubringen, leisten die Beschäftigten oft mehr, als man vielleicht erwarten würde. Und für mich selber ist es eine Bestätigung, wenn Mit­arbeiter sich gut entwickeln und selbst dann, wenn sie später mal die Abteilung oder Firma wechseln, immer noch gern einen Kaffee mit mir trinken gehen.“

Dieser Beitrag ist zuerst auf zeit.de am 21.01.2019 erschienen.